De kracht van (grensoverschrijdende) intervisie: “Het kleine-duwtje-in-de-rug”.

 

 

Met deze bijdrage willen we het belang benadrukken van grensoverschrijdende intervisie. Iedere organisatie, maar ook iedere intervisiegroep heeft intrinsieke limieten, een glazen plafond, op het vlak van kennis en vaardigheden. Kennis en vaardigheden die nodig zijn om kwaliteitsuitdagingen ten volle te kunnen aangaan. De vraag is: “Hoe geraken we door het glazen kennis- en vaardigheidsplafond van een organisatie en een intervisiegroep?”. Bijvoorbeeld, het glazen plafond van een intervisiegroep kwaliteitszorg.

De intrinsieke moraal van dit verhaal is dat érgens, zelfs voorbij de grenzen van een intervisiegroep, die kennis- en die vaardigheid te vinden is die “een klein duwtje in de rug” is. Een klein duwtje in de rug dat een wereld van kwaliteitsverschil maakt voor alle betrokkenen. Een klein duwtje in de rug dat het werk vereenvoudigt en gelijktijdig het resultaat van het werk verbetert. Dat is de kern van kwaliteitsverbetering. Het werk vereenvoudigen voor zij die het werk uitvoeren en het resultaat van het werk verbeteren voor zij die afhankelijk zijn van het resultaat van het werk. Het zijn twee zijden van eenzelfde munt.

De methodiek heeft twee theoretische uitgangspunten die in elkaars verlengde liggen. De eerste is de Algemene Systeemtheorie (een empirisch onderbouwde theorie die uitlegt hoe mensen (systemen) grotere systemen vormen). De tweede, de Cybernetica, legt uit hoe systemen zich aanpassen aan veranderende omstandigheden op basis van negatieve feedback. Feedback, informatie over een afwijking van een optimale toestand, die nodig is om optimaal te functioneren binnen een systeem. Deze negatieve feedback is het signaal om de kwaliteit binnen het globale systeem te optimaliseren. Wat zijn de uitgangspunten?

  1. Op het moment dat mensen een intentie, een intentionaliteit, delen zullen ze hun gedrag onderling op elkaar afstemmen om zo optimaal mogelijk de gedeelde intentie, het doel, te bereiken. Het afstemmingsgedrag is dus het begin van systeemvorming en dus ook het begin van kwaliteitszorg aangezien organisaties systemen zijn waarvan de leden van de organisatie een intentie delen. Bijvoorbeeld, Pedagogische Thuishulp waarvan de verbeterde afstemming tussen de werknemers van de organisatie leidt tot een verbeterde Pedagogische Thuishulp.
  2. Dit veronderstelt dat niemand in de organisatie “alleen” ervoor kan zorgen dat het doel van het systeem kwaliteitsvol wordt bereikt. Het is de onderlinge afstemming die de kwaliteit van het werk zal bepalen. En die afstemming veronderstelt een gedeelde verantwoordelijkheid en dus ook een wederzijdse afhankelijkheid om het doel te bereiken. Het besef van deze afhankelijk is de motor van de onderlinge aanpassing en dus ook de motor van de kwaliteitsverbetering.
  3. Deze wederzijdse afhankelijkheid en verantwoordelijkheid laten zich uitdrukken met de functie van iemand in de organisatie. Een functie is de beschrijving van wat iemand structureel moet doen om er mee voor te zorgen dat de kwaliteit van het doel van de organisatie zo optimaal mogelijk wordt bereikt.
  4. En tenslotte, de afstemming tussen de functies onderling wordt gereguleerd op basis van negatieve feedback. Dat is een negatieve afwijking van wat een functie nodig heeft om zijn werk binnen de globale organisatie op een zo kwaliteitsvolle manier tot een goed einde te brengen.

Deze negatieve feedback is de grondstof van de kwaliteitsverbetering. De blauwe functie is voor de kwaliteit van het eigen werk afhankelijk van de kwaliteit van het werk van de rode functie. Stel dat de kwaliteit van het werk van de rode functie de kwaliteit van het werk van de blauwe functie negatief laat afwijken, dan geeft de blauwe functie informatie over de manier waarop de rode functie het eigen werk beter kan afstemmen op het werk van de blauwe functie. Met andere woorden, de afwijking van wat een functie nodig heeft om de eigen functie kwaliteitsvol in te vullen is de inzet van de kwaliteitszorg op microniveau.

Die functie laat zich zeer eenvoudig samenvatten vanuit het perspectief van kwaliteitszorg door twee kernvragen te beantwoorden:

  1. Wat moet ik krijgen van welke functie om mijn werk kwaliteitsvol te kunnen uitvoeren?
  2. En wat moet ik geven aan welke andere functie om ervoor te zorgen dat andere functies hun werk kwaliteitsvol kunnen uitvoeren.

Met andere woorden, wat moet ik “krijgen” en wat moet ik “geven”? Het antwoord op deze twee vragen is de kern van de kwaliteitsdynamiek omdat de antwoorden de afstemming tussen de functies onderling reguleren.

Zo is iedere functie in een organisatie een knooppunt van afhankelijkheden en een knooppunt van verantwoordelijkheden ten aanzien van andere functies. Idealiter is een “functiebeschrijving” een goede beschrijving van:

  1. Wat mijn functie is in het grotere geheel?
  2. Wat ik moet krijgen van welke andere functie om mijn werk goed te kunnen doen?
  3. Wat ik moet geven aan andere functies om ervoor te zorgen dat zij hun werk goed kunnen doen?

De kwaliteit van mijn werk is afhankelijk van de kwaliteit van het werk van andere functies en de kwaliteit van het werk van andere functies is afhankelijk van de kwaliteit van mijn werk. En, de kwaliteit van de manier waarop dat de organisatie zijn doel bereikt is afhankelijk van de kwaliteit van wat alle functies krijgen en afhankelijk van de kwaliteit van wat alle functies geven. Met andere woorden, de kwaliteit van de onderlinge afstemmingen bepaalt de kwaliteit van de organisatie. Geven én nemen.

Binnen deze intervisiemethodiek trachten we in een intervisiegroep dynamieken op gang te brengen door in te spelen op twee situaties:

  1. De vaststelling dat binnen een functie de kwaliteit van het werk afneemt omdat de kwaliteit van wat de functie nodig heeft afneemt. De kritische variabelen (de beschrijving van wat een functie nodig heeft) wijken negatief af.
  2. De kritische variabelen van de functie blijven stabiel, maar de verwachtingen van de stakeholder/ klant veranderen waardoor het gene wat een functie biedt aan een andere functie niet meer voldoet aan de verwachtingen.

Beide scenario’s zijn startpunten van kwaliteit verbeterende processen door op basis van afwijkende negatieve feedback te zoeken naar nieuwe kennis en vaardigheden die de afstemming tussen de functies optimaliseren.

Dit is een eerste conclusie. Als we willen leren op systeemniveau (organisatie) of over de grenzen van de organisaties heen, in een intervisiegroep, dan moeten we ons bewust zijn van een reeks vragen en, vooral, de antwoorden op deze vragen:

  1. Wat is het systeem waar ik (de functie) deel van uitmaak? Heb ik voldoende overzicht over het gehele systeem dat de organisatie is?
  2. Wat is mijn plaats in de organisatie? Wat is mijn functie binnen die organisatie?
  3. Wat moet ik krijgen van andere functies om mijn functie goed te kunnen invullen en wat moet ik geven aan andere functies om ervoor te zorgen dat zij hun functie zo goed kunnen invullen.
  4. En vooral dat kwaliteitszorg geen kwestie van “goed” of “slecht”’ is, maar vooral een kwestie van inzicht in het systeem, de positie binnen het systeem en vooral de kwaliteit verbeterende vraag: “Welke acties kunnen we ondernemen om de functies onderling beter af te stemmen waardoor de kwaliteit van de realisatie van het doel van de organisatie stijgt?

Met andere woorden, we kunnen het geheel samenvatten met één quote: “Kwaliteitszorg is het afstemmen van jouw “output” op de noden van een andere functie of klant.” En dat doen we permanent, op basis van negatieve afwijkingen, negatieve feedback. Een organisatie die dit systeem onder de knie heeft zal wendbaar zijn en zich snel kunnen aanpassen aan de veranderende behoeften van stakeholders en klanten.

Afname en stagnatie zijn de twee “drivers” die een opstap zijn voor kwaliteitsverbetering. Maar, de vraag is en blijft of een organisatie voldoende gewapend is om de kwaliteitsverbetering ten gronde aan te gaan? Er is in de praktijk een kloof op drie niveaus:

  1. Er is een kenniskloof: “Wat moeten we weten om de kwaliteit te verbeteren?”.
  2. Er is een vaardigheidskloof: “Wat moeten we kunnen om de kwaliteit te verbeteren?”
  3. Er is een motivatiekloof: “Moet ik wél de kwaliteit verbeteren?”.

Voor alle drie de vragen kan een intervisiegroep helpend zijn. We kunnen kennis delen. We kunnen vaardigheden doorgeven. En we kunnen elkaar overtuigen van de meerwaarde van een kwaliteitssprong. Maar, laat ons wel wezen, iedere organisatie en ook iedere intervisiegroep heeft eindige kennis, eindige vaardigheden en een gelimiteerde intrinsieke motivatie. Ik ben wat ik ben, en samen zijn we ook maar wat we zijn! Wat nu?

Vandaar dat we graag het woord kennis- en vaardigheidsgemeenschap gebruiken. Er is altijd een team, er is altijd een organisatie, er zijn altijd verbanden zoals intervisiegroepen en er is een samenleving met daarin kennis en vaardigheden die op de een of andere manier een klein-duwtje-in-de-rug kunnen zijn. Een “kloof” kan en mag nooit aanleiding geven tot defaitisme. Integendeel, voorbij de grenzen van de intervisiegroepen is er een wereld die ons helpt om onszelf dat kleine duwtje in de rug te geven waardoor we onderling beter op elkaar afgestemd raken en we een beter systeem vormen dat op een betere manier haar doelen bereikt. We moeten het zoeken en we zullen het vinden.

Daarmee komen we bij een kernbegrip in de methodiek, “het klein-duwtje-in-de-rug”. Een klein duwtje in de rug is een minimale verandering op kennis-, vaardigheids- en motivatieniveau (vanuit de gemeenschap) dat de afstemming tussen de functie X en de functie Y optimaliseert. En dat klein-duwtje-in-de-rug heeft twee kwaliteitscriteria:

  1. Het werk moet voor de functie die het werk uitvoert vereenvoudigen.
  2. En het resultaat van het werk moet voor de functie, die afhankelijk is van het resultaat van het werk, verbeteren.

En dit is essentieel. Als het werk moeilijker wordt, dan is de kwaliteitsverandering niet duurzaam en zal de verbetering van het resultaat ook niet duurzaam zijn. Innovatie en verandering vereenvoudigen en verbeteren en niet omgekeerd.

Een intervisiegroep kwaliteitszorg heeft een inherente complexiteit. Dat is het resultaat van de samenstelling van de intervisiegroep. De deelnemers vertegenwoordigen organisaties die zich waarschijnlijk op een ander kwaliteitsniveau bevinden van het model waarvoor men kiest. EFQM, Proze, CAF, … het zijn kwaliteitsmodellen die met niveaus werken. Voor deze presentatie vertrekken we vanuit het PROZE-model dat uit vijf niveaus of fasen bestaat. De uitdaging op het niveau van de intervisiegroep bestaat erin om enerzijds individuele groei op het niveau van een organisatie mogelijk te maken en anderzijds ervoor te zorgen dat de organisatie die het hoogst op de kwaliteitsladder staat ook nog een meerwaarde puurt uit de intervisiegroep. Anders dreigt demotivatie en een ontbinding van de intervisiegroep. Niet onbelangrijk is dat, conform de Cybernetica die mee aan de basis ligt van de methodiek, het vierde niveau bij manier van spreken een cybernetisch niveau is: een organisatie die zich heeft ingesteld op systematische vernieuwing en verbetering op basis van negatieve feedback (informatie die iets zegt over de afwijking van het gewenste kwaliteitsniveau). Maar de kern is dat dit niveau de systematische onderlinge afstemming heeft opgenomen als de kern van de dagdagelijkse verbetering van de kwaliteit.

We gaan kort de verschillende fasen en niveaus overlopen om vervolgens toe te lichten hoe er op het niveau van een fase/ niveau een klein duwtje in de rug kan worden gegeven om de kwaliteit te verhogen.

Fase 1: kwaliteit als persoonsgebonden en variabel

In het geval van fase 1 wordt de kwaliteit van het werk bepaald door de kwaliteit van het werk van het individu. Individuele kennis, vaardigheden en motivatie bepalen alles. Systemen om kwaliteit te borgen, los van het wetende, vaardige en gemotiveerde individu zijn er niet. Met andere woorden, het is ieder voor zich en de kwaliteit zal ad hoc, op het moment zelf bepaald worden. De kwaliteit zal dan ook variabel zijn naargelang de situatie. Dit legt bijzonder veel verantwoordelijkheid bij het individu en is op lange termijn niet haalbaar.

Fase 2: aanzet tot proces-denken en systematiek

Op het twee niveau, de tweede fase is er een aanzet tot systematisering. Goede praktijken worden besproken en gedeeld waardoor kennis, vaardigheden en motivaties worden gedeeld. Mensen leren van elkaar. Er kan een aanzet worden gegeven om, gegeven een bepaald onderwerp, de praktijken te gaan bespreken, bepalen en te beschrijven. Kwaliteit en de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit worden opgetild naar het groepsniveau waardoor het geen individuele, maar een groepsverantwoordelijkheid wordt. Men kan de kennis en vaardigheden mee nemen naar andere situaties waarvan men denkt dat de kennis en de vaardigheden in de situaties van toepassing zijn.

Fase 3: professionalisering en borging van kwaliteit

In fase 3 gaat men over tot de werkelijke uitvoering van de beste praktijken die werden beschreven en vastgelegd. Er is een systeem dat de kwaliteit borgt. Er is een onderlinge overeenkomst in de organisatie dat, dwars doorheen de verschillende situaties, de beste praktijken zullen worden toegepast. Er is een engagementsverklaring van iedereen om dit ook te doen. En dit gebeurt dan ook in de praktijk.

Fase 4: systematische vernieuwing en verbetering – negatieve FB

Vanaf fase 4 wordt het in de cybernetische betekenis van het woord bijzonder interessant. De kwaliteit van het werk van de verschillende functies wordt permanent gemonitord. Als de kwaliteit van het werk afneemt, binnen een functie, dan is er geen man of vrouw over boord. Maar dan kan het zijn dat:

  1. Er sprake is van een kwaliteitsachteruitgang.
  2. De verwachtingen van de andere functies of de klanten veranderd zijn.

Per slot van rekening, alles evolueert. Een verandering op een van beide punten is het signaal om te evalueren of de afstemming tussen de verschillende functies nog optimaal is:

  1. Welke functie moet wat “anders” aan een andere functie geven om de gewenste kwaliteit te halen?
  2. En wat moet welke functie krijgen van welke andere functie om de gewenste kwaliteit te halen?

De negatieve afwijking is het signaal om de afstemming te evalueren en in de kennis- en vaardigheidsgemeenschap te onderzoeken welke kennis en vaardigheden er voor handen zijn om het gewenste kwaliteitsniveau te halen.

Fase 5: externe gerichtheid en erkenning van uitmuntendheid

En dan tenslotte, fase 5, de externe gerichtheid en de erkenning van de uitmuntendheid. Geen probleem, al zit er een adder onder het gras. Het kan niet de bedoeling zijn dat binnen de intervisiegroep op een concurrentiële manier wordt gedacht en gehandeld omdat men anders de kracht van de kennis- en vaardigheidsgemeenschap ongedaan maakt. Met de methodiek willen we komen tot een proces waarin drie niveaus met elkaar vervlochten worden:

  1. De individuele organisaties leggen een groeitraject af.
  2. De intervisiegroep leert als groep.
  3. De intervisiegroep leert “leren”.

Dat zijn de drie leerniveaus in de intervisiegroep. Maar dat veronderstelt een dynamiek die vertrekt vanuit:

  1. Kwetsbaarheid op het  niveau van het eigen weten en kunnen van een individuele organisatie.
  2. De bereidheid om kennis en vaardigheden te delen.
  3. En vooral het besef dat de kwaliteit van de intervisiegroep wordt bepaald door de niet-concurrentiële samenwerking tussen de leden en in het bijzonder de samenwerking tussen de organisaties met het hoogste en het laagste leerniveau.

Met andere woorden, de uitdaging bestaat erin om een vruchtbaar individueel traject te combineren met een vruchtbaar groepstraject. Gedurende de verdere toelichting van de methodiek zullen we de twee niveaus met elkaar combineren:

  1. Vooruitgang voor iedere individuele organisatie.
  2. Vooruitgang van de volledige intervisiegroep (algemeen).

De combinatie van beide niveaus is belangrijk voor de algemene coherentie en duurzaamheid van de intervisiegroep. Duurzaamheid is maar pas mogelijk als individueel leren en groepsleren permanent met elkaar worden gecombineerd.

Dit is de rode draad van het proces dat de intervisiegroep doorloopt. Het zijn vier stappen met een terugkoppeling waarin het proces van een individuele organisatie (individueel) wordt gecombineerd met het proces van de intervisiegroep als geheel (algemeen):

Fase A: Wat is het uitgangspunt van de kwaliteitsverbetering? Waar wil de intervisiegroep aan werken?

Fase B: Inventarisatie. Wat zijn de kennis en de vaardigheden van een specifieke organisatie? Wat zijn de kennis en vaardigheden van de intervisiegroep in zijn totaliteit?

Fase C: Welke acties moet een individuele organisatie ondernemen om binnen een specifiek onderwerp op de kwaliteitsladder te evolueren? Welke acties moet de intervisiegroep ondernemen om de vaardigheden en kennis op groepsniveau te laten toenemen?

Fase D: De resultaten op groeps- en organisatieniveau in een evaluatiecyclus evalueren en terugkoppelen naar fase C om met nieuwe acties op individueel niveau en groepsniveau te groeien.

Dit is een PDCA-cyclus die het groepsniveau en het individuele niveau van de organisatie laat groeien. Hoe gaan we met deze dubbele gelaagdheid op het niveau van de intervisiegroep aan de slag?

We hebben een intervisiegroep die samengesteld is uit drie organisaties, namelijk A, B en C. De drie organisaties zullen, ieder vanuit hun individuele positie, met hun kunnen en weten bijdragen tot het floreren van de intervisiegroep. Stap, het bepalen van het uitgangspunt is de eerste stap. In stap A. het uitgangspunt wordt een antwoord gegeven op een reeks belangrijke vragen:

  1. Wat is het kwaliteitsonderwerp, afgebakend, waarmee de intervisiegroep aan de slag wil gaan. Het komt erop aan om een probleemstelling te formuleren die relevant is.
  2. Van daaruit wordt de vraag gesteld wat in de ideale situatie, de perfecte organisatie, de betrokken functies nodig hebben om kwaliteitsvol hun functie in de vullen in relatie tot het gekozen kwaliteitsonderwerp (afhankelijkheid).
  3. Van daaruit worden de verbindingen tussen de functies blootgelegd. Welke functie moet wat van welke functie krijgen om zijn functie kwaliteitsvol te vervullen. Met andere woorden, de wederzijdse verantwoordelijkheid en afhankelijkheid wordt blootgelegd.
  4. Tenslotte, wat is het niveau van de verschillende organisaties? A heeft al een aanzet gemaakt tot proces-denken en systematiek. B borgt de kwaliteit en C is persoonsgebonden en dus variabel in de afgeleverde kwaliteit.

De volgende stap, B, is de stap van de inventarisering van de kennis en de vaardigheden op het niveau van de specifieke organisatie. Wie “weet” en “kan” wat met betrekking tot het kwaliteitsondwerp? En dat is natuurlijk bijzonder variabel. Organisatie B is in dit geval de koploper van de intervisiegroep. B heeft het kwaliteitsonderwerp geborgd op het niveau van de organisatie. A heeft een aanzet gegeven tot procesdenken en systematiek. En C is nog bijzonder persoonsgebonden en variabel in de kwaliteit. C is de grote winnaar in de groep omdat deze enkel maar kan “leren” van de “good practices” van A en B om verder te klimmen op de kwaliteitsladder (naar een aanzet van procesdenken en systematiek). A kan gebruik maken van de “good practices” van B en klimmen naar het niveau van de professionalisering en de borging van de kwaliteit. C kan meesurfen op de lessen die A zal trekken om uiteindelijk ook het niveau van de professionalisering en de borging te halen. Dit zijn de intrinsieke mogelijkheden van de intervisiegroep. Als we het hierbij zouden laten komt B als verliezer op lange termijn naar voren. De koploper B zal worden bijgebeend door A en C . Met andere woorden, er valt niets te rapen voor B. Met als groot risico dat B afhaakt. We komen in een cascade terecht. Zonder B is er geen meerwaarde voor A en zal A ook afhaken. Met andere woorden, C blijft als enige achter. Dit is een bijzonder groot risico voor intervisiegroepen. Tenzij we dit probleem onderkennen en hier proactief een oplossing voor zoeken en vinden.

Vandaar dat de intervisiegroep zich bewust moet zijn van het eigen “glazen plafond” en pogingen moet ondernemen om “door” dit glazen plafond te breken. Het vaardigheids- en kennisplafond moet onderkend worden. Wat is onze maximale bagage op het vlak van vaardigheden en kennis? Het antwoord op de deze vraag is procesmatig cruciaal omdat het antwoord de levensvatbaarheid van de intervisiegroep op lange termijn bepaalt. Het is de enige manier om demotivatie van B en later A te vermijden. Daarom kan een intervisiegroep zich niet beperken tot de interne kennis en vaardigheden omdat de koplopers als verliezers uit de bus komen en op lange termijn alle deelnemende organisaties als verliezer zullen eindigen. Vandaar dat de kennis- en vaardigheidsgemeenschap een cruciale rol te spelen heeft om de intervisiegroep gezond en wel te houden. Ergens, voorbij de grenzen van de organisaties en hun intervisiegroep, is die vaardigheid en die kennis te vinden die een klein duwtje in de rug betekent voor B, de koploper in dit geval. Maar het duwtje in de rug van B is het latere duwtje in de rug van organisatie A en later organisatie C. Ook op het niveau van een intervisiegroep is er gedeelde afhankelijkheid en ook een gedeelde verantwoordelijkheid. Organisatieprocessen en processen binnen de intervisiegroep zijn analoog aan elkaar. Per slot van rekening is de intervisiegroep ook een systeem met daarin deelnemers met hun eigen belangen waarop moet worden ingespeeld om de globale intervisiegroep vooruit te helpen. Afhankelijk en verantwoordelijk. Vandaar dat de intervisiegroepen de dubbele beweging van individuele vooruitgang en collectieve vooruitgang met argusogen in de gaten moeten houden.

De voorgaande lessen geven handen voeten aan fase C en dat is de fase waarin de kwaliteit verbeterende acties worden vastgelegd op individueel én groepsniveau. We krijgen een theoretische situatie die, als de acties worden uitgevoerd, ervoor zorgt dat zowel A, B als C stijgen op de kwaliteitsladder en zelfs ervoor zorgt dat iedereen op de kwaliteitsladder kan blijven stijgen. We werken steeds van boven naar beneden omdat dit B motiveert en dus verder A en C ook motiveert:

  1. Welke acties moet de intervisiegroep ondernemen om door het “glazen plafond” te geraken? Met andere woorden, voor welk probleem moeten we kennis en vaardigheden vinden om, voorlopig in dit geval, de koploper van de groep B door het glazen plafond te laten breken? Met andere woorden, hoe kan B overgaan tot een systematisch vernieuwing en verbetering van het kwaliteitsonderwerp?
  2. Wat kan A leren van B waardoor A het niveau van de professionalisering en borging van de kwaliteit kan bereiken. B heeft deze kennis en vaardigheden in huis en kan deze “good practices” met A delen.
  3. Wat kan C leren van A en B om een aanzet te hebben tot procesdenken en systematiek. Want A en B hebben de kennis en vaardigheden in huis om C op te tillen naar niveau 2.

Er is een actieplan voor A en C, maar ook een actieplan om het glazen plafond te doorbreken waardoor het actieplan ook een actieplan voor B is.

In fase D wordt er permanent teruggekoppeld, geëvalueerd en bijgestuurd. Bij de toepassing van de actieplannen zijn er successen en hindernissen voor A, C en de intervisiegroep die door het glazen plafond tracht te breken. Wat zijn de lessen die kunnen worden getrokken uit de toepassing van de actieplannen? Welke successen kunnen versterkt worden? En welke hindernissen moeten afgezwakt worden? Dat is een cruciale fase omdat:

  1. De intervisiegroep leert van de successen en hindernissen bij de pogingen om door het glazen plafond te breken? Met andere woorden, wat zullen deA en C in een misschien niet zo verre toekomst kunnen leren van B. Per slot van rekening moeten ook A en C ooit de kwaliteit vernieuwen en systematisch verbeteren.
  2. Wat kan C leren van A? Want ooit moet ook A het niveau van de professionalisering en de borging van de kwaliteit bereiken.
  3. En wat kan C leren van zichzelf bij het bereiken van de aanzet tot procesdenken en systematiek?

Met andere woorden, de intervisiegroep ontwikkelt een emergente eigenschap die eigen is aan goed draaiende systemen. Er wordt dwars doorheen de verschillende kwaliteitsniveaus een meerwaarde geleverd voor alle betrokkenen en bovendien is het gecumuleerde leereffect het grootst op het niveau van de organisatie die het meest kan groeien. En dat is C. C heeft er alle baat bij om mee te werken aan de groei van B omdat de groei van B de latere groei van C zal bepalen. Gedeelde afhankelijkheid en gedeelde verantwoordelijkheid. Dat is ook hier de moraal van het verhaal.

Hoe krijgt, dwars doorheen de vijf kwaliteitsniveaus, een klein duwtje in de rug gestalte? Rekening houdend met het feit dat in een intervisiegroep er verschillende organisaties zijn die zich op een verschillend kwaliteitsniveau bevinden. Het komt erop neer dat iedere organisatie in de intervisiegroep, binnen het kwaliteitsonderwerp, een klein duwtje in de rug krijgt. Met twee duidelijke criteria:

  1. Het werk van de functie die het werk uitvoert moet vergemakkelijken.
  2. Het resultaat voor de functie die afhankelijk is van de kwaliteit verbetert.

We gaan gedurende het verdere verloop van deze bijdrage de intervisiestappen combineren met het kleine duwtje in de rug.

We hebben een intervisiegroep die samengesteld is uit drie organisaties, namelijk A, B en C. De drie organisaties zullen, ieder vanuit hun eigen individuele positie, bijdragen tot het floreren van de intervisiegroep. Stap A, het bepalen van het uitgangspunt is de eerste stap. In stap A. het uitgangspunt wordt een antwoord gegeven op een reeks belangrijke vragen:

  1. Wat is het kwaliteitsonderwerp dat wordt afgebakend. De hulpverlening wordt verbeterd binnen de procedure “kwaliteit van de hulpverlening.” Meer specifiek, het gaat over de pedagogische hulp voor gezinnen die Pedagogische Thuishulp krijgen.
  2. In de perfecte organisatie weet de hulpverlener welke pedagogische hulp hij moet bieden, wanneer hij deze moet bieden en hoe hij deze moet bieden.
  3. Van daaruit worden de verbindingen tussen de functies blootgelegd. Welke functie moet wat van welke functie krijgen om zijn functie kwaliteitsvol te vervullen. De wederzijdse verantwoordelijkheid en afhankelijkheid wordt blootgelegd. In dit geval is het gezin afhankelijk van de kwaliteit van de Pedagogische Thuishulp.
  4. Tenslotte, wat is het niveau van de verschillende organisaties? A heeft al een aanzet gemaakt tot proces-denken en systematiek. B borgt de kwaliteit en C is persoonsgebonden en dus variabel in de geleverde kwaliteit.

De volgende stap, B, is de stap van de inventarisering van de kennis en de vaardigheden op het niveau van de specifieke organisatie. Wie weet en kan wat met betrekking tot het kwaliteitsondwerp? En dat is natuurlijk bijzonder variabel.

A heeft een aanzet gegeven tot procesdenken en systematiek. De good practices op het vlak van de pedagogische thuishulp worden bepaald en beschreven. Er is een consensus over wanneer de pedagogische thuishulp moet worden geboden, wat deze hulp is, hoe deze hulp kan worden geboden, hoe ze wordt geëvalueerd en hoe ze kan worden bijgestuurd. Er is een consensus over wat kwaliteitsvolle Pedagogische Thuishulp is.

Organisatie B is de koploper van de intervisiegroep. Organisatie B zit in fase 3. Met andere woorden, de vragen “wanneer de hulp nodig is?”, “welke hulp nodig is?”, “hoe pedagogische vaardigheden worden aangeleerd?”, “hoe de vaardigheden worden geëvalueerd en bijgestuurd?” zijn duidelijk beantwoord. De manier van werken wordt geborgd doorheen de verschillende casussen met een duidelijk resultaat:

  1. De snelheid waarmee wordt bepaald welke thuishulp er moet worden geboden neemt toe. Het geborgd systeem geeft een duidelijk antwoord.
  2. De precisie waarmee wordt vastgesteld wat er moet geboden worden aan Pedagogische Thuishulp neemt toe.
  3. De aanpak, wat men moet doen wordt duidelijker.
  4. En de manier waarop men dit moet doen wordt eveneens duidelijker.

Met andere woorden, het werk van de hulpverlener wordt eenvoudiger met de borging van de kwaliteit. Maar, het resultaat voor de gezinnen zal eveneens verbeteren omdat zij gegarandeerd krijgen wat organisatie B beschouwt als de beste Pedagogische Thuishulp op dat specifieke moment.

Organisatie C bevindt zich nog in fase 1 wat betekent dat de hulpverlener op basis van eigen ervaring, wat hij ziet en ervaart in een gezin, zijn vaardigheden en zijn kennis zal bepalen wat er in een gezin moet gebeuren, hoe het moet gebeuren, wanneer het moet gebeuren, hoe het resultaat wordt geëvalueerd en hoe het resultaat moet worden bijgestuurd. De kwaliteit die het gezin krijgt is variabel, naargelang de hulpverlener, en dus persoonsgebonden. Maar aan de hand van dit inventaris weet de intervisiegroep waar de individuele organisaties staan en wat de goede praktijken zijn doorheen de verschillende kwaliteitsniveaus.

Maar de intervisiegroep moet zich bewust zijn van het glazen plafond. De redenen hiervoor werden al uitgebreid toegelicht. In deze casus is het glazen plafond niveau 3. Met andere woorden, de intervisiegroep moet op zoek gaan naar manieren om de hulpverlening, de Pedagogische Thuishulp, systematisch te vernieuwen en te verbeteren. Dat is niet onbelangrijk omdat op basis van de systematische vernieuwing van de Pedagogische Thuishulp door B, A en C eveneens mee kunnen blijven leren. Dat is een emergente eigenschap van het systeem dat de intervisiegroep is. Maar de kennis en vaardigheden maken nog geen deel uit van de intervisiegroep. Vandaar dat in de brede kennis- en vaardigheidsgemeenschap zal moeten worden gezocht naar de juiste kennis en vaardigheden.

Vanuit het inventaris worden de acties bepaald:

  1. De intervisiegroep gaat op zoek naar een te borgen systeem dat helpt om de kwaliteit van de Pedagogische Thuishulp systematisch te vernieuwen en te verbeteren. Daarmee haalt B niveau 4 en leren A en C hoe ze later niveau 4 kunnen bereiken.
  2. A zal goede praktijken, borgingspraktijken, kunnen gebruiken van B en omzetten naar de praktijk van de eigen Pedagogische Thuishulp.
  3. En C zal zowel bij A en B kunnen kijken naar beschrijvingen van goede praktijken om deze te bespreken, te implementeren en te borgen in de eigen praktijk.

Doorheen het werk van de intervisiegroep zullen A, B en C de successen en de hindernissen aan mekaar kunnen voorleggen. C kan leren van de successen van A. En B, A en C geven adviezen op het vlak van het overwinnen van hindernissen bij het uitvoeren van de acties. De successen en de manier waarop de hindernissen kunnen worden overwonnen worden meegenomen naar de nieuwe acties van A en C die ze op hun beurt opnieuw zullen uitvoeren, evalueren en bijsturen. De intervisiegroep leert als de individuele organisaties leren. Maar de intervisiegroep leert ook leren. Maar blijft B niet in de kou staan?

Neen, want de intervisiegroep breekt door het eigen “glazen plafond”. In samenspraak met universiteit X ontwikkelen ze een systeem dat de kwaliteit van de Pedagogische Thuishulp vernieuwt en systematisch verbetert. De Pedagogische Thuishulp krijgt een theoretisch fundament met de pedagogische vaardigheden van Patterson: 1) leiding geven, 2) monitoring, 3) positieve betrokkenheid, 4) positieve bekrachtiging en 5) problemen oplossen. Met andere woorden, hulpverleners kunnen gericht achterhalen of dat ouders deze vaardigheden onder de knie hebben, welke vaardigheden ze nog moeten leren, zoeken naar specifieke technieken die ouders helpen om die specifieke vaardigheden te leren, opvolgen of ouders vorderingen boeken en op een precieze manier bijsturen. De snelheid van de vaststelling, de precisie van de vaststelling, bepalen wat men moet doen en de manier waarop men ouders vaardigheden aanleert versnellen en vergemakkelijken. Met als resultaat dat ook het resultaat voor de gezinnen verbetert. Als bonus vindt men een gestandaardiseerde vragenlijst, de Schaal Ouderlijk Gedrag die de vaardigheden van Patterson in een gezin meet. Men kan deze vaardigheden meten aan het begin van de Pedagogische Thuishulp en meten aan het einde van de Pedagogische Thuishulp. Als er niet voldoende vooruitgang wordt geboekt dan kan men op zoek gaan naar betere technieken en hulpmiddelen om ouders pedagogische vaardigheden aan te leren. De evaluatie met de vragenlijst is een permanente bron van feedback die helpt om de Pedagogische Thuishulp te vernieuwen en te verbeteren.

De slotsom is dat de intervisiegroep met de dubbele beweging van het doorbreken van het glazen plafond (naar boven) en het doorgeven van “goede praktijken” (naar beneden) een permanent lerend systeem wordt. Eens dat een van de organisaties permanent vernieuwt en verbetert (niveau 4) is het lerend vermogen van de intervisiegroep onbeperkt. En zullen alle andere organisaties sneller beginnen klimmen op de kwaliteitsladder. Het summum is dat alle organisaties niveau 4 bereiken omdat in dit geval het leren, vernieuwen en verbeteren deel uitmaken van de intervisiegroep, dwars doorheen alle organisatie en het leervermogen heel sterk toeneemt. Nieuwe kennis en vaardigheden kunnen over grotere kennis- en vaardigheidsgemeenschappen gedeeld worden.

Deze vorm van kwaliteitszorg wordt innovatie en ontwikkeling waardoor er steeds nieuwe kleine duwtjes in de rug ontwikkeld kunnen worden die het werk eenvoudiger en het resultaat steeds beter maken. En daarvoor doen we het. Betere hulpverlening voor zoveel mogelijk mensen!

Voor meer informatie: 0492 – 72 48 15

By |2017-12-14T17:17:03+00:00december 7th, 2017|Blog, Nieuws|Reacties uitgeschakeld voor De kracht van (grensoverschrijdende) intervisie: “Het kleine-duwtje-in-de-rug”.